Sommaire
- L’influence personnelle et les relations au-delà du périmètre
- Ce que le coaching peut travailler dans les situations de tension
- Un cadre explicite entre le dirigeant, le coach et l’entreprise
- Évaluer les progrès sans leur attribuer tous les résultats
- Sources
- Lectures recommandées
- Questions fréquentes
- Quel est l’essentiel à retenir de « Pouvoir de référence et capital social : ce que vos programmes de leadership ne développent pas » ?
- Comment appliquer ces conseils concrètement cette semaine ?
- Faut-il adapter ces recommandations à son contexte personnel ?
Texte rédigé avec l’aide de l’IA.
Un dirigeant peut maîtriser son métier et découvrir trop tard les difficultés de son équipe. Il peut aussi obtenir l’accord de ses pairs en réunion sans parvenir à les mobiliser sur un projet commun. Pour une direction générale ou une DRH, ces situations invitent à examiner ce que le programme de leadership travaille réellement : les compétences du dirigeant, mais aussi les relations dont dépend leur mise en œuvre.
Le pouvoir de référence et le capital social permettent d’aborder cette dimension. Ils ne rendent ni l’expertise ni l’autorité hiérarchique secondaires. Ils aident à comprendre pourquoi celles-ci ne suffisent pas toujours à obtenir une coopération ouverte, notamment entre fonctions.
L’influence personnelle et les relations au-delà du périmètre
Dans leur modèle de 1959, John French et Bertram Raven distinguent cinq bases du pouvoir : la légitimité, la récompense, la coercition, l’expertise et le pouvoir de référence. Ce dernier tient à l’attrait qu’exerce une personne, à l’identification qu’elle suscite. Dans une relation de management, il invite à regarder ce qui donne envie de suivre un dirigeant au-delà de son titre. La synthèse d’EBSCO sur les bases du pouvoir présente ces distinctions.
Pour un commanditaire, l’intérêt de cette notion est de déplacer une demande trop vague, « développer son leadership », vers des situations observables. Comment le dirigeant accueille-t-il une objection ? Que fait-il lorsqu’une mauvaise nouvelle contredit ses attentes ? Ses interlocuteurs peuvent-ils reconnaître une difficulté sans devoir d’abord préparer leur défense ?
Le capital social élargit cette lecture aux relations dans lesquelles le dirigeant évolue. Le résumé de l’article de James J. Areago, publié par la MIT Sloan Management Review le 24 août 2026, souligne que les collaborateurs identifiés comme futurs leaders bénéficient souvent d’expériences destinées à développer leurs compétences et leur performance, sans recevoir autant d’aide pour élargir leurs réseaux. Il présente le capital social comme un appui à leur influence future. Cette analyse ne permet pas de conclure que tous les programmes de leadership négligent les relations, ni que celles-ci comptent toujours davantage que l’autorité formelle. (MIT Sloan Management Review, 2026)
Vous pouvez en tirer une question utile pour votre propre dispositif : quelles occasions donne-t-il aux dirigeants de construire une coopération avec des personnes qui ne leur sont pas rattachées ? Une formation peut apporter des repères communs. Des responsabilités transverses offrent un terrain pour les exercer. Un coaching peut aider à comprendre ce qui facilite ou bloque ces relations.
Il ne s’agit donc pas seulement de compter les contacts. Il faut examiner avec qui le dirigeant peut partager une difficulté, confronter un arbitrage ou préparer une décision commune.
Ce que le coaching peut travailler dans les situations de tension
L’accompagnement gagne en précision lorsqu’il part d’un épisode réel apporté par le dirigeant : une alerte mal reçue, une conversation évitée, un désaccord devenu personnel. Le coach peut l’aider à distinguer les faits, son interprétation, son émotion et sa réaction. Les effets sur les autres restent à confronter à leurs retours, plutôt qu’à déduire de ses seules intentions.
Les travaux présentés par le Paul Ekman Group offrent des repères pour nommer les émotions, notamment la colère, la peur ou la tristesse, et prendre conscience de ses réactions. Ils ne permettent pas d’attribuer automatiquement un besoin précis à chaque émotion. Une colère mérite d’être explorée dans son contexte ; elle ne prouve pas, à elle seule, un besoin de maîtrise. (Paul Ekman Group, « Universal Emotions », page non datée)
Prenons une situation hypothétique. Une directrice de site apprend les incidents tardivement et constate que son comité de direction débat peu. Ses réactions aux mauvaises nouvelles constituent une piste à examiner. D’autres explications doivent rester ouvertes : un circuit d’alerte mal défini, des responsabilités ambiguës ou des priorités contradictoires.
Si les retours recueillis confirment que ses réactions découragent la parole, le coaching pourrait l’aider à expérimenter une autre façon d’accueillir l’information : laisser l’interlocuteur exposer les faits, reconnaître l’utilité de l’alerte, puis examiner les décisions nécessaires. Elle pourrait également demander un avis divergent et observer la manière dont elle y répond.
L’objectif serait de rendre les échanges plus francs et les alertes plus exploitables. Aucun résultat n’est acquis dans cet exemple. Il faudrait vérifier ce qui change effectivement pour les équipes, et traiter les éventuels défauts d’organisation en parallèle.
Ce travail peut compléter une formation collective. Le choix du dispositif dépend du besoin : acquérir un repère, s’exercer avec des pairs ou comprendre une difficulté propre à sa pratique.
Un cadre explicite entre le dirigeant, le coach et l’entreprise
Avant de choisir un prestataire, précisez les situations que l’accompagnement doit aider à faire évoluer. « Renforcer la confiance » exprime une intention. « Permettre aux responsables de signaler un risque avant de disposer d’une solution » donne un objet de travail et d’évaluation.
Une réunion entre le dirigeant, le coach et le commanditaire permet de convenir des objectifs, des responsabilités et des modalités du bilan. Elle doit aussi préciser ce qui restera confidentiel et ce qui pourra être partagé avec l’entreprise. Le suivi des progrès ne nécessite pas de communiquer le contenu des séances.
Des entretiens avec des pairs, des collaborateurs et la hiérarchie, ou un questionnaire à 360 degrés, peuvent éclairer le point de départ. Leur choix dépend du contexte. Un questionnaire ne garantit pas des réponses franches : les participants doivent comprendre l’usage de leurs retours et les protections prévues. Dans une petite équipe, promettre l’anonymat sans pouvoir le préserver fragiliserait la démarche.
La cartographie des parties prenantes peut compléter ce travail. Elle sert à repérer les relations nécessaires à la mission, les coopérations déjà établies et celles qui demandent une attention particulière. Elle ne devrait pas devenir un classement des personnes selon leur utilité pour la carrière du dirigeant.
Dans une consultation de prestataires, demandez comment le coach reliera ce diagnostic aux situations travaillées entre les séances. Faites également préciser sa certification, son expérience de contextes comparables, sa supervision et le cadre déontologique auquel il se réfère. La durée proposée doit être justifiée par les objectifs et les possibilités d’expérimentation ; une promesse uniforme de transformation en quelques mois serait insuffisante.
Évaluer les progrès sans leur attribuer tous les résultats
Le bilan doit reprendre les objectifs convenus au départ. Quelques observations bien définies seront plus utiles qu’une longue liste d’indicateurs :
- Pour la remontée des difficultés, examiner le délai et la qualité des alertes, à partir de situations comparables.
- Pour la discussion en comité, observer si les désaccords peuvent être exprimés, examinés et suivis d’un arbitrage explicite.
- Pour la coopération transverse, recueillir le retour des partenaires sur des projets ou des décisions identifiés.
- Pour l’évolution des perceptions, reprendre des questions communes au début et à la fin de l’accompagnement.
Ces éléments demandent une interprétation. Davantage de désaccords ne signifie pas nécessairement une meilleure coopération. Des sollicitations transverses plus nombreuses peuvent aussi traduire un manque de clarté dans les responsabilités. Quant à la stabilité de l’équipe, elle dépend de facteurs qui dépassent le comportement du dirigeant.
L’étude 2023 de l’International Coaching Federation et du Human Capital Institute apporte un éclairage plus général. Parmi 470 participants issus notamment des RH, de la formation et de la gestion des talents, 92 % se disent plutôt ou tout à fait d’accord avec l’idée que le coaching aide les collaborateurs à comprendre et à mettre en œuvre les initiatives de montée en compétences ; 90 % expriment cet accord pour les initiatives de bien-être. Ce sont des appréciations déclarées, pas une mesure causale de l’efficacité d’une mission particulière. (ICF et HCI, 2023)
Un bilan peut donc documenter des changements de comportement et leurs effets perçus sans prétendre calculer un ROI financier. Pour votre prochain accompagnement, demandez au prestataire de préciser, dès sa proposition, les changements recherchés et les éléments qui permettront de les apprécier. Vous disposerez alors d’une base pour décider de poursuivre, d’ajuster ou de clore la mission.
Sources
- EBSCO Research Starters, « French and Raven’s bases of power », présentation du modèle de 1959.
- Chief Executive, « The Leadership Advantage You Can’t Delegate: Why Referent Power Matters More Than Ever ». \[À VÉRIFIER : texte intégral inaccessible lors de la vérification ; les observations détaillées qui lui étaient attribuées ne sont pas reprises ici.\]
- James J. Areago, MIT Sloan Management Review, « Develop Your Team’s Social Capital, Not Just Their Skills », 24 août 2026. Résumé de l’éditeur consulté. \[À VÉRIFIER : protocole de recherche par entretiens mentionné dans la version initiale, non détaillé dans ce résumé.\]
- Paul Ekman Group, « Universal Emotions », page non datée.
- International Coaching Federation et Human Capital Institute, « Defining New Coaching Cultures », 2023, résultats présentés sur le site de l’ICF.
- Réseau de Coachs réunit des coachs certifiés qui accompagnent les dirigeants, les managers et les équipes.
Lectures recommandées
Questions fréquentes
Quel est l’essentiel à retenir de « Pouvoir de référence et capital social : ce que vos programmes de leadership ne développent pas » ?
L'influence réelle des dirigeants repose sur le pouvoir de référence et le capital social, deux actifs que la formation classique ne construit pas et que le coaching travaille méthodiquement.
Comment appliquer ces conseils concrètement cette semaine ?
Commencez par une seule action prioritaire, mesurez le résultat pendant 7 à 14 jours, puis ajustez progressivement selon vos observations.
Faut-il adapter ces recommandations à son contexte personnel ?
Oui. Le contexte de santé, le niveau d’expérience et les contraintes personnelles changent l’application pratique. En cas de doute médical, demandez un avis professionnel.